Barbara S. wird bereits nach wenigen Jahren Firmen-Zugehörigkeit zur Abteilungsleiterin berufen, sie soll nach Pensionierung des langgedienten Vorgängers frischen Wind ins bestehende Team bringen, „man setzt große Hoffnungen in sie, einen Turnaround zu schaffen“, auch was die Zusammenarbeits-Kultur der alteingesessenen Wissensträger betrifft. Barbara S. tritt mit großem Engagement ihre neue Rolle an und trifft bald auf vielfältige divergierende Ansprüche, die sie oft bis spät in die Nacht beschäftigen. Zudem möchte Frau S. sich und ihrer Familie beweisen, dass sie in der Lage ist, auch die privaten Rollen nicht zu vernachlässigen…
Peter K. ist Bereichsleiter und hat schon viele Veränderungen in seinem Betrieb er- und „überlebt“, wie er stolz berichtet. Die aktuellen Herausforderungen, die durch den Austausch der „obersten Ebene“ ins Rollen gekommen sind „sehr herausfordernd“, „oft weiß ich nicht, wo mir der Kopf steht, zumal die Ausrichtungs-Vorgaben sich beinahe täglich ändern. Zudem gibt es einen starken Brain Drain zu bemerken, einige Schlüsselkräft haben das Unternehmen verlassen, Pensionierungen stehen an, Krankenstände nehmen zu, Herr K. ist nicht nur als Führungskraft, sondern auch als Einspringer im täglichen Geschäft und Wissensträger im Einsatz. Er fragt sich, wie Energie ökonomisch eingesetzt werden können.
Veronika L. „Als Führungskraft stehe ich oft unter hohem Druck, sowohl die Bedürfnisse meiner Mitarbeiter:innen als auch meine eigenen zu berücksichtigen.“ Me-Time im Rahmen des Coachings ist für mich besonders wichtig, um die nötige Energie und Klarheit zu bewahren, um sowohl empathisch zu führen als auch Verantwortung zu übernehmen. „Wenn ich mir nicht selbst genug Zeit für Reflexion gebe, fühle ich mich erschöpft.“ Dies wiederum kann zu einem verringerten Einfühlungsvermögen führen.
Es stellt sich also die Frage: Wie kann man als Führungskraft Empathie zeigen und gleichzeitig Verantwortung für das Team und die eigenen Bedürfnisse übernehmen?
Andrea R. „Die Mitarbeiter:innen arbeiten jeder für sich allein und nicht als Team gemeinsam. Sie verstehen nicht, dass man Synergien nutzen kann, wenn man zusammenarbeitet.“ Es braucht eine Teamentwicklung im neutralen Rahmen, um Vertrauen und eine Kultur, in der Teammitglieder sich aufeinander verlassen können, etablieren zu können. Gemeinsame Ziele und klare Kommunikation sind hier entscheidend. Wie können hier Ziele klar definiert werden und in welchem Rahmen kann regelmäßig offen kommuniziert werden?
Jürgen B. „Wir sollten an unserer Strategie und den Zwischenzielen arbeiten. Jedoch übernehmen manchen Teamleiter immer die Diskussion, während andere nicht zu Wort kommen. Wie bringe ich alle Leiter dazu aktiv zuzuhören?“ Ein neutraler Moderator kann hier entscheiden dazu beitragen, dass ein produktiver Austausch stattfindet und eine strukturierte, fokussierte Entscheidungsfindung möglich wird. Die Perspektiven aller Teamleiter:innen werden integriert, um strategische Entscheidungen zu treffen. „Wie kann die knappe Zeitressource effektiv genutzt werden, ohne dass wenig relevante Themen oder Ziele in den Fokus rücken?“
