Teambuilding: Was Sie als Führungskraft falsch machen können und wie Teams mit Ihnen durch dick und dünn gehen.
Ob im (Rad-)Sport oder in der Wirtschaft: Auch der größte Star ist auf die Unterstützung seines Teams angewiesen. Solisten gewinnen heutzutage keinen Blumentopf mehr, ist Franz Xaver Wendler von der Österreichischen Vereinigung für Supervision überzeugt. Gemeinsam mit Kollegin Djamila Rieger gibt der Managementtrainer eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für Führungskräfte und verrät, wie man ein wirklich starkes Team formt: Expertengruppe oder Team? Bevor man loslegt, ist eine grundsätzliche Frage zu klären: Wäre eine Kooperation unter den einzelnen Mitarbeitern überhaupt sinnvoll? Wer ein paar Einzelkämpfer vor sich hat, die auch ohne die Unterstützung der anderen hervorragende Leistungen bringen, für den gilt es, diese individuell zu fördern. Wenn aber Kooperation für die Zielerreichung wichtig ist, braucht man ein Team.
Der Start.
“Wenn man ein bestehendes Team übernimmt, sollte man sich schnell einen Überblick verschaffen”, raten die Experten. Informationen einholen, lautet dieDevise. Zunächst über die Team-Mission – also welchen Auftrag hat das Team, wie viele Personen stehen zur Verfügung und wie kann man das gemeinsame Ziel möglichst realistisch erreichen? Dann kommen die Teammitglieder an die Reihe, denn: “Wer Hintergründe kennt, kann manchen Fallgruben ausweichen”, sagt Wendler und empfiehlt, sich über jeden einzelnen Kollegen schlau zu machen. Wer ist neu im Team, wer der Platzhirsch? Wichtig ist dabei auch, die gemeinsame Geschichte zu beleuchten.
Das Gespräch.
Auch, wenn das jährliche Einzelgespräch heuer schon über die Bühne gegangen ist oder bald geplant ist, sollte man als neuer Teamleiter umgehend Einzelgespräche arrangieren. Wer persönlich und nicht nur als Gruppenmitglied
angesprochen wird, fühlt sich besser wahrgenommen. “Zeigen Sie Interesse für die
individuellen Motivationen, Fähigkeiten und Ziele”, raten die Experten dem neuen
Teamchef. Und: “Docken Sie an, also stellen Sie im Einzelgespräch den persönlichen Kontakt
her, dann wird nicht der Eindruck vermittelt, man wäre als ‘Spion’ unterwegs.” Nähe sei
besser als Distanz und bedeute nicht automatisch den Verlust von Autorität. Die einen gegen
die anderen auszuspielen sei immer falsch, denn Angst im Team ist kein guter Motivator.
Das Klima.
Vom “Neuen” werden schnelle Ergebnisse erwartet, trotzdem sollte man als neue
Führungskraft gerade am Anfang Zeit und Energie ins Teamklima investieren, raten die
Trainer. Nach dem Prinzip “Jeder im Team kann grundsätzlich mit jedem zusammenarbeiten”
sollte man versuchen, neue Kooperationsformen zu erproben. Interne Kontakte fördern und
intensivieren.
Die Spielregeln.
Für das Abstecken der Spielräume lässt sich keine allgemein gültige
Regelung treffen. Steckt man den zu Rahmen eng, versiegt irgendwann jede Kreativleistung.
Lässt man die Leine zu lang, verunsichert man Mitarbeiter, die es gewohnt sind, enge
Vorgaben zu bekommen. “Um Spielregeln festzulegen und Spielraum zu lassen, braucht es
viel Fingerspitzengefühl”, bestätigen beide Coaches. Was sicher ist: Jedes einzelne
Teammitglied ist für die Zielerreichung mitverantwortlich. Wendler nimmt den Radsport als
Beispiel: “Die Leute, die am Podium stehen, können nur dorthin, weil die anderen
zugearbeitet haben. Die Prämie und das Lob sollte immer auf allen ausgeschüttet werden.”
Die Rollen.
Nächster Schritt: eine klare Rollenverteilung. Wer hat welche Position inne? Wer
vertritt das Team nach außen? Wer muss mit weniger kommunizieren? Fragen, die man laut
Rieger und Wendler unbedingt transparent machen und klären muss. Dabei gilt: “Jede Rolle
ist wertvoll.” Auch der Teamchef kann dabei Punkte machen: Wer als Chef anpackt, wenn
Not am Mann ist, steigt in der Achtung seiner Mitarbeiter. Also: Kaffee machen, mithelfen,
selbst zum Telefon greifen. Wenn es einmal eng wird, müssten moderne Teamplayer
ohnehin verschiedene Rollen flexibel übernehmen können, sagen die Trainer. Bleibt noch die
Frage nach dem Platzhirsch, der nicht bereit ist, einmal “niedere” Arbeit zu tun. Wendler: “Es
ist immer schwierig, die Stars einzubinden. Im Notfall müssen sich aber auch sie eingliedern,
sonst muss man einmal Tacheles reden.”
Die Rituale.
Der Teamspirit als Leistungskraftstoff lebt von der Identifikation des einzelnen
Teammitglieds, sind Rieger und Wendler überzeugt. Deshalb seien gemeinsame Ziele, die
man eventuell auch bildlich darstellt, ausdrucksstarke Teambezeichnungen wie Spitznamen
und gemeinsames Feiern von Erfolgen oder Geburtstagen unerlässlich. Auch
Betriebsausflüge stützen die Team-Identitätsbildung. Der Tellerrand. Hin und wieder sollte
man sich als Teamchef mit Hilfe externer Beratung einen Blick über den Tellerrand gönnen –
jährliche Team-Checks etwa klären Fragen, die im Alltag oft zu kurz kommen.
